"Plataforma Ecomagination tangibiliza estratégia de sustentabilidade da empresa com mensagens em diversos canais. Ações incluem um concurso em 150 países."
*//* Por Com:Atitude | 17/01/2012
Uma estratégia de atitude de marca torna-se incompleta quando a COMUNICAÇÃO das iniciativas nela contempladas não é planejada. Engajar por meio do agir é fundamental e, para isso, as marcas devem repensar a maneira pela qual propagam mensagens.
Em um contexto no qual se multiplicaram os meios, as opiniões e as vozes, a lógica de comunicação pautada pela unidirecionalidade tornou-se obsoleta. A emergência de um contexto no qual a massificação e a mera sedução não mais resolvem os problemas das marcas, dá lugar a uma SOCIEDADE de stakeholders, multiconectada, em que a sociedade está no centro e as companhias necessitam atingir um outro patamar de relevância, afetividade e credibilidade nos conteúdos e mensagens que produzem.
Em tal contexto, todos os meios são igualmente estratégicos em qualquer plano de comunicação – das mídias tradicionais às sociais. Nesta sociedade em que o poder e as opiniões são compartilhadas, as marcas podem agir de forma inteligente, ao aceitar tal complexidade e usá-la ao seu favor; ao ouvir e participar ativamente das discussões; construir parcerias de benefícios mútuos; e CRIAR e cocriar conteúdos. Ao contar uma história, a marca deve pensar nas múltiplas plataformas de contato com seus stakeholders.
Um exemplo dessa articulação está na plataforma Ecomagination, da General Electric, atitude criada em 2005 para tornar-se um novo negócio na companhia. As atividades da GE se dividem em segmentos como locomotivas, turbinas de avião, ENTRTENIMENTO, energia, infraestrutura, dentre outros. Com base na sustentabilidade e inovação, a Ecomagination tornou-se mais um destes segmentos, com 110 produtos “verdes” criados até hoje e com ampla mobilização e aderência.
Para materializar a iniciativa, foram investidos US$ 1,8 bilhões anualmente em pesquisa e desenvolvimento entre 2005 e 2010. Para 2015, a meta é investir, no total, US$ 10 bilhões. Além disso, foram gerados US$ 18 bilhões em receitas somente da venda dos produtos Ecomagination, como motores de avião, turbinas para geração de energia eólica, sistemas para purificação da água, estações para carregamento de veículos elétricos e produtos para iluminação eficiente.
Com a plataforma, a GE tangibiliza sua causa por meio do negócio e com um significado inspirador: o compromisso em imaginar e construir soluções inovadoras para os desafios ambientais da atualidade por meio de crescimento econômico.
“Green is green”
Foi com esse mote que o CEO e presidente da GE, Jeffrey Immelt, lançou a Ecomagination. Entretanto, o lançamento da iniciativa não foi tão simplista. Além da estratégia de divulgação, essencial para comunicar a atitude, era preciso construir uma narrativa. O primeiro passo esteve na escolha de um objetivo comunicacional que, no caso, era gerar awareness e engajar os stakeholders para a causa.
O estágio seguinte consistiu no desenvolvimento de uma narrativa integrada, que considerasse a igualdade estratégica dos diversos meios existentes. Para encontrar um roteiro, foi preciso analisar as quatro esferas das mídias e que, por sua vez, estão interligadas: 1) mídia tradicional (grandes jornais e revistas – mainstream); 2) mídia híbrida (versão online da mídia tradicional e blogs ou noticiários criados a partir da web); 3) mídias sociais (redes criadas para compartilhamento em tempo real, como Twitter e Facebook) e 4) mídias proprietárias (aplicativos, sites e/ou documentos institucionais de uma marca ou instituição).
Uma narrativa que passa transversalmente por estas quatro dimensões materializa o processo de transmídia storytelling, ou seja, contar uma história que combine meios de diferentes naturezas para chegar ao objetivo comunicacional inicial. Após avaliação das possibilidades de alcance da narrativa, são então escolhidas aquelas que melhor responderão às necessidades da atitude de marca.
Amplo alcance
A Ecomagination foi amplamente divulgada nos meios de comunicação tradicionais como uma iniciativa pioneira. Mas a plataforma tomou proporções maiores com o Ecomagination Challenge, um concurso para angariar as melhores ideias para solucionar os problemas globais de energia. Foram enviadas cerca de quatro mil ideias de participantes de 150 países. Este foi o primeiro desafio, chamado de Powering your Grid. Em 2011, outra edição foi lançada, o Powering your Home, que buscavam soluções de eficiência energética no ambiente familiar. No total, 74 mil pessoas interagiram com as iniciativas.
Além da estratégia de relações públicas, a GE criou plataformas proprietárias de comunicação, que melhor transmitiam a causa. Hoje, o portal da Ecomagination tornou-se referência de conteúdo, com linha editorial própria e informações relevantes acerca de soluções inovadoras e sustentáveis para os desafios ambientais da atualidade. O conteúdo também se estende nas mídias sociais, mais precisamente no Facebook, Twitter, Flickr e YouTube.
A transparência é outra tônica da atitude da GE e, para isso, um relatório exclusivo da Ecomagination é feito anualmente, de forma separada do reporte da companhia.
Aprendizados
Foco claro: com o objetivo de dialogar com seus stakeholders e, assim, empoderá-los, o foco da comunicação da Ecomagination está na produção de conteúdo proprietário e de ferramentas próprias de engajamento para a atitude. A GE pretende tornar-se referência em soluções inovadoras e sustentáveis e, para isso, apropriou-se do tema. É essencial levar em conta os objetivos de negócio para articular os elementos do processo de transmídia storytelling que serão utilizados.
Consistência: o portal da Ecomagination tem atualização periódica e tornou-se um hub para a causa. Além disso, o Ecomagination Challenge é promovido anualmente. Essas esferas de comunicação são extensões do novo negócio que foi criado na companhia, o que, por sua vez, revela um planejamento estratégico consistente e com visão de longo prazo.
Mix de comunicação: o investimento em ferramentas online para a Ecomagination não excluiu as tradicionais, como publicidade e relações públicas. A articulação de todas as ferramentas é o que embasa a estratégia da GE.
* Por Leticia Born. Esta reportagem foi publicada originalmente no portal Com:Atitude, da Edelman Significa, e agora no Mundo do Marketing de acordo com parceria que os dois portais mantêm.
"Pesquisa apresenta cases de marcas que utilizaram a estratégia de antecipação de ações e conseguiram maior sucesso e lucratividade por meio da iniciativa."
*//* Por Letícia Alasse || 13/01/2012
Toda empresa pode ser proativa? Sim. Mas nem todas conseguem, pois para ter este posicionamento é necessário que as equipes de GESTÃO possuam capacidades estratégicas de desenvolvimento. Danone, Google, Tecnisa, Fiat, Brahma, Apple, Buscapé e Hering são alguns exemplos de empresas que construíram novas tendências, se antecipando às mudanças do mercado, e obtiveram lucro e sucesso.
Após cinco anos de pesquisa, os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, definiram oito capacidades com as quais os GESTORES devem saber lidar para tornar uma empresa proativa. O estudo foi realizado por meio de questionários com 350 executivos, em 2008, e entrevistas com 47 CEOs de companhias nacionais e internacionais atuantes no Brasil, em 2010. A partir deste levantamento é possível afirmar que a capacidade de lidar com riscos, erros e pressão a curto prazo, de visualizar realidades futuras, gerenciar de forma flexível, inovar e liderar proativamente, além de identificar e desenvolver pessoas proativas são o caminho para uma gestão segura e lucrativa.
É necessário, no entanto, manter um equilíbrio entre proatividade e reatividade. Nenhuma empresa mudará a sua cultura e o comportamento coletivo dos colaboradores da noite para o dia. “Não é sempre que todas as estratégias proativas vão levar ao sucesso, mas a ausência de uma reação é muito pior. A proatividade não salvará os problemas de Marketing das empresas, mas auxiliará na estratégia de planejamento”, destaca Leonardo Araújo, pequisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, da editora Campus Elsevier, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Empresas Proativas
O resultado da pesquisa apontou que 95% das companhias eram mais reativas, as equipes de gestão apenas realizavam ações para acompanhar as mudanças no cenário nacional. O número reflete uma acomodação do mercado brasileiro, em que a maioria das empresas ajusta seus negócios de acordo com tendências, enquanto outras atendem apenas aos pedidos dos clientes. O desenvolvimento do comércio online é um exemplo de tendência que aos poucos foi sendo inserida pelas companhias como uma medida para não ficar atrás na disputa pelo cliente. Mesmo assim, há ainda companhias que não estão presentes no e-commerce.
Empresas como a Tecnisa, por outro lado, anteciparam a importância do meio virtual. A construtora está presente na web desde 2001 e 35% das suas vendas já são realizadas pelo canal online. Um dos principais passos das organizações proativas é captar sinais de mudanças e acreditar em uma ideia. Em 2004, a Danone conseguiu transformar os hábitos dos consumidores ao introduzir no mercado o iogurte funcional Activia, marcando o lançamento de um novo conceito. Hoje, a linha é uma das principais no portfólio da empresa.
A inovação de uma categoria é uma arma poderosa. A partir da ação, as marcas podem ditar as regras de procedência e dirigir as tendências do mercado. O maior exemplo de proatividade na indústria é o da Apple, antes da companhia lançar o iPhone ou o iPad, nenhum consumidor tinha pensado que precisava dos aparelhos. Hoje, no entanto, pessoas de todo mundo aguardam ansiosas por lançamentos da empresa, enquanto há marcas que brigam para colocar no mercado produtos substitutos aos de Steve Jobs.
“As empresas têm que aplicar outro tipo de pesquisa, como estudo observacional e monitoramento, que consiga entender as necessidades latentes dos consumidores, ou seja, as que eles mesmos não conhecem. Marcas com a Apple passam a modelar comportamentos, necessidades e preferências”, declara Rogério Gava, pesquisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, junto com Araújo, em entrevista ao portal.
Pioneirismo x Proatividade
As empresas proativas, entretanto, nem sempre são aquelas que desbravam novos mercados. Grandes ações de impacto para os consumidores não vieram de companhias pioneiras, o Google é o maior exemplo desta afirmativa. “Ele não foi o primeiro portal de busca e nem o segundo a surgir na internet, mas conseguiu passar o Yahoo!, o Alta Vista, o Achei e o Cadê, além de outros sites que ninguém fala mais. Mesmo chegando depois, o Google trouxe uma proposta diferente, uma página totalmente limpa e focada no mecanismo de pesquisa, que era exatamente que os internautas estavam precisando”, comenta Gava.
O mais importante para a estratégia de Marketing não é pensar a frente dos outros, mas ter um olhar diferenciado e analítico do mercado. A Amazon também não foi a primeira marca a vender e-book, mas soube uma maneira de fazê-lo que ultrapassou as pioneiras. Além de uma boa ideia, é preciso saber desenvolvê-la e mantê-la. Atualmente, empresas do ramo de informática e eletrônicos travam uma batalha pela preferência dos consumidores, já que o principal não é mais ter um produto inovador, que em um mês as demais concorrentes copiarão. Para fidelizar clientes, as companhias buscam criar conceitos que envolvam a categoria do produto com a marca.
A Fiat Automóveis, por exemplo, conseguiu se apropriar do conceito “Adventure”, trazendo para o mercado brasileiro a categoria off road-light. “O nome ‘Adventure’ foi algo que outras empresas tentaram imitar, com outras denominações, mas a liderança continua sendo da Fiat, por causa da força que a montadora conseguiu manter durante os anos”, ressalta Gava.
Sinais de tendências
Algumas inovações do mercado são captadas por meio de sinais de consumo de outros setores. As organizações devem estar ligadas no que acontece tanto no seu meio quanto em outras praças. O conceito “Adventure” da Fiat não surgiu pelo pedido de um consumidor, mas pela visão da empresa em perceber o crescimento do turismo rural e o hábito do público em usar os seus veículos para passeios fora da cidade.
Em 2006, a Pepsico passou por um processo semelhante ao lançar no mercado o H2OH!, popularizando o conceito de bebida entre refrigerante e suco: a água com sabor. A empresa observava o crescimento pela procura de produtos naturais e a preocupação com a saúde e obesidade da população, além do aumento dos frequentadores de academia, quando trouxe o produto para a América Latina.
“As mulheres não olhavam para um sabonete como um produto de cuidado com a pele até a Dove falar para elas que o sabonete da marca podia prover hidratação para o corpo. As empresas proativas dirigem, falam com o mercado e não apenas atendem o que os consumidores querem. O cliente é uma fonte limitada do ponto de vista da inovação, pois ele não consegue expressar tudo que realmente deseja”, comenta Araújo.
O preço da reatividade
No sentido oposto, a reatividade pode ser prejudicial quando a empresa não sabe dosar o momento de agir. A Estrela, por exemplo, viu seu faturamento despencar ao longo dos anos sem mudar de postura para competir com as fabricantes de brinquedos estrangeiras que chegaram ao país com preços 60% abaixo do mercado. Em 1986, a marca faturava R$ 2,8 bilhões. Nos anos seguintes, o valor diminui e, em 2010, chegou a R$ 140 milhões.
“A Estrela era o ícone na década de 1980, hoje ela tem muito menos participação de mercado no setor de brinquedos e menos lucratividades. A fabricante caiu durante um tempo na categoria de empresas ‘Aflitas’, aquelas companhias que não conseguem reagir às mudanças do mercado”, ressalta Rogério Gava. Para explicar o comportamento das empresas, os pesquisadores denominaram quatro estágios de atuação em relação ao Marketing: Proativas, Atentas, Ajustadas e Aflitas.
As empresas Aflitas normalmente não conseguem se adaptar às mudanças e acabam, assim como aconteceu com marcas como Hermes Macedo, Arapuã e Mesbla. São aquelas que focaram no presente e não perceberam as tendências de uma realidade que estava em transformação. A IBM e a Kodak, em certos momentos da sua trajetória, também caíram na reatividade. A IBM conseguiu se recuperar dando uma volta por cima em seus negócios e se transformou em provedora de soluções em tecnologia de informações, mas a Kodak continua ainda em uma situação difícil e está ameaçada de sair da cotação da Bolsa de Valores.
A empresa que durante muito tempo foi sinônimo de fotografia teve como erro básico não perceber que o seu principal produto estava saindo do mercado e perdeu terreno para a Sony. Em contrapartida, a brasileira Hering soube lidar com a chegada da indústria têxtil chinesa ao país e criou uma rede de franquias, percebendo que o mais importante para os negócios era a força de sua marca entre os consumidores. Outra boa saída para permanecer no mercado foi a da Brahma, que internacionalizou a marca, se uniu à arquirrival Antarctica e agora, como Ambev, é Líder do mercado de cervejas no Brasil.
Acreditar nas próprias ideias
Os gestores de Marketing não promovem mudanças sozinhos. Para ser uma empresa proativa todos os colaboradores devem acreditar no trabalho que realizam e apostar em novos projetos sem medo de riscos ou de erros. Algumas ideias simplesmente surgem e a empresa precisa ter coragem e audácia para torná-las realidade. Foi assim que Romero Rodrigues criou o Buscapé, vendido em 2009 por US$ 342 milhões.
“Romero começou a se questionar porque não existia uma ferramenta na web que relacionava todos os preços dos produtos disponíveis para compra em uma mesma página. Ele não fez uma pesquisa para descobrir isso, foi uma sacada em que ele acreditou”, reflete Rogério.
Uma definição que traduz o lema das empresas proativas é “Ao contrário do ditado popular, proatividade no mercado é crer para ver”, frase cunhada pelo Presidente Executivo da Editora Abril, Fábio Barbosa, durante as entrevistas para a elaboração da pesquisa.
"Redes oferecem salas exclusivas com poltronas e atendimento diferenciados. Com taxas de frequentação acima da média, iniciativa receberá mais atenção durante o ano."
*//* Por Fernanda Salem | 16/01/2012
Ir ao cinema já não tem mais nada de básico, pelo contrário, avança para se tornar uma experiência completa, que vai além de assistir a um filme. Muito é falado sobre o aumento do poder aquisitivo da chamada nova classe média, mas o momento positivo da economia brasileira também cria demandas vindas de clientes AB, que querem serviços diferenciados. Seguindo uma tendência mundial, três dos maiores players brasileiros da área, Cinemark, UCI e Kinoplex, apostam suas fichas nos cinemas de luxo, que se mostraram um sucesso e estarão ainda mais presentes em 2012.
Sofisticação, privacidade, exclusividade e conforto são as palavras que definem a tendência, iniciada em 2008 no Brasil, de criar salas diferenciadas em cinemas, com preços entre R$ 37,00 e R$ 55,00 a entrada. O público alvo é o mesmo que prioriza o estacionamento vip nos shoppings ou a classe executiva em viagens de avião: consumidores que preferem pagar mais por um serviço de melhor qualidade.
As salas de luxo são destacadas da área comum e apresentam bom
bonière exclusiva com cardápio diferenciado, entre itens como pipoca com azeite trufado, cheese cake e espumantes. As poltronas são de couro e reclináveis, com maior espaço entre elas, o que também reduz a quantidade de assentos. Garçons entregam os pedidos dos clientes nas cadeiras, antes da exibição começar. Na divulgação, conceitos como “você merece” e “permita-se viver este momento” são os principais.
Conceito vencedor
No Brasil, a novidade surgiu no Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, praça que detém a maior quantidade de salas diferenciadas. O primeiro modelo foi inaugurado pelo Cinemark, que lançou o Bradesco Prime por meio de uma parceria com o banco. Um dos destaques do local é um lounge de espera projetado pelo arquiteto Arthur Casas, com a proposta de oferecer um espaço social, de descontração. Entre as opções da bombonière exclusiva estão uma carta de vinhos, pipoca com azeites aromatizados, petit gateau, mussarela de búfalo temperada e bolinho de aipim com carne seca, que podem substituir o comum lanche na praça de alimentação antes ou após o filme.
“Lá fora já existiam modelos de cinema de luxo e então trouxemos o conceito para que os consumidores tenham uma experiência única e diferente, do começo ao fim. Hoje, com a vida agitada, estas salas são uma forma das pessoas se darem um presente e fazerem tudo em um lugar só. É um nicho”, diz Bettina Boklis, Diretora de Marketing do Cinemark, em entrevista ao Mundo do Marketing. “Não brigamos com aluguel de DVD, brigamos com o lazer fora de casa. Nem sempre os consumidores optam pelo filme, mas pela sala. É um conceito vencedor”.
A ideia fez sucesso. Já em 2009, o Cinemark transformou mais duas salas comuns em premium. Segundo Bettina, nos fins de semana a lotação média é de 95%. Para 2012, a rede pretende investir ainda mais no modelo e levá-lo a outras regiões do país. “Vamos inaugurar no segundo semestre salas no Rio de Janeiro e em Recife, no mesmo estilo. Elas serão em shoppings que estão sendo construídos, como no Village Mall, no Rio”, diz Bettina. O novo shopping da Barra da Tijuca tem previsão de inauguração para maio, já com a proposta de sofisticação, reforçada por um projeto arquitetônico que promete ser de alto padrão, aproveitando a vista do entorno.
Experiência diferenciada desde a entrada no cinema
Outro grande grupo, o Kinoplex inaugurou suas salas platinum em 2010, no Shopping Vila Olímpia, em São Paulo, e no ParkShopping, em Brasília, seguindo o conceito de exclusividade. A rede tem planos para o Rio de Janeiro e pretende construir o modelo até o fim do ano na cidade, em um shopping que não foi revelado pela empresa. Outras regiões do país também podem receber a novidade.
“Como as salas são pequenas, o modelo não se restringe ao eixo Rio-São Paulo e Brasília. O custo de produção da Platinum é cerca de 25% maior do que o da convencional e cada uma tem cerca de 50% dos assentos que as comuns têm, mas a taxa de ocupação é sempre acima da média do mercado. Os resultados são excelentes e o consumidor que frequenta uma vez volta e vira fiel”, garante Patrícia Cotta, Gerente de Marketing do Kinoplex, em entrevista ao Mundo do Marketing.
O Kinoplex Platinum apresenta poltronas em couro ecológico azuis e os “love seats”, assentos que podem ser transformados em uma só grande cadeira para casais. Na bombonière, o cardápio é assinado pelo chef David Eleutério, formado na França e nos Estados Unidos. Entre as opções está a Pipoca Del Torero, que leva azeite de pimenta, cardamomo e sal virgem temperado com especiarias, nachos com pastas e quiche de queijo com geléia de damasco, além de chás aromatizados e vinhos. Até as embalagens são mais luxuosas.
“Estamos em uma fase de maturidade, realizando pesquisas de opinião sobre o conceito para entender melhor o que o público quer. Percebemos que o principal é uma experiência diferenciada do começo ao fim, desde a compra do ingresso, que pode ser feita em canais remotos e em terminais de autoatendimento. Por isso, está tudo 100% dentro do conceito, o cardápio, os banheiros, o foyer”, conta Patrícia.
Rio de Janeiro terá mais opções de salas vip até o fim do ano
No Rio de Janeiro, o UCI do shopping New York City Center é um dos poucos que oferecem as salas diferenciadas, além do Rio Design Barra – por enquanto. “Não nos preocupamos com a entrada da concorrência, este mercado vai aquecer mesmo e não vamos perder público porque as salas estão lotando. Nosso cliente é fiel, já frequenta o shopping, a decisão é entre a sala de luxo e a normal”, afirma Mônica Portela, Diretora de Marketing do UCI, em entrevista ao portal. “Fechamos o ano de 2011 com 1,8 milhão de espectadores, precisávamos oferecer maior diversidade ao público e não podíamos deixar de trazer esta novidade”.
O UCI De Lux foi inaugurado em novembro do ano passado, com duas salas. Na bombonière exclusiva, a aposta também é pipoca com azeites aromatizados e espumantes. Outras opções são bolinho de feijoada, cheese cake à moda de Nova York com calda de pimenta e sanduíche de parma com queijo de cabra e batatas prussianas.
Assim como as outras redes, a maior preocupação é em oferecer o serviço diferenciado desde a entrada no cinema. Como destaque, no UCI os caminhos até a sala de exibição são todos exclusivos, com elevadores e escadas rolantes separados da área comum. Para reforçar a questão do atendimento, a brigada de funcionários da empresa passou por uma série de treinamentos, por exemplo, sobre como abrir o espumante na frente do cliente. Algumas empresas que oferecem produtos no local, também ofereceram orientação, como a Nestlé, que deu aos funcionários consultorias sobre café.
Com apenas três meses de funcionamento, a iniciativa já colhe frutos. O UCI De Lux tem um total de 190 assentos dentro do universo dos 4,5 mil que compõem todas as salas da rede e ocupação média de 40%, contando todos os dias da semana, enquanto a do complexo inteiro é de 30%. No fim de seman
a, as entradas esgotam cedo.
“A novidade fez tanto sucesso que, no início, tínhamos um preço e acabamos ouvindo dos próprios clientes que deveríamos aumentá-lo, porque o serviço vale e porque estava lotando demais. Os próprios clientes querem que a exclusividade e qualidade sejam mantidas”, diz Mônica. Outro ponto reforçado nestas salas é o fato de não ter pessoas atrapalhando a sessão. A rede costuma exibir nos locais filmes de fã, como Amanhecer, da série Crepúsculo, capazes de atrair muita gente que deseja ter a experiência de ver seu filme favorito da melhor maneira possível.
Salas recebem outros eventos
As redes também utilizam a estrutura construída para realizar outros eventos, aproveitando o impacto da telona. “O recurso audiovisual do cinema tem um poder de fixação da mensagem infinitamente maior do que outros meios de comunicação. No Kinoplex, realizamos desde festas infantis a empresariais e ouvimos propostas inusitadas de clientes”, diz Patrícia. Este mês, a empresa realizou um casamento na sala de cinema de Brasília, ideia sugerida pelos próprios noivos e acatada pela companhia.
O Cinemark já usou as salas Prime para realizar três edições do evento cultural Cine Fashion Day, idealizado pela empresária Ana Cury. No dia do evento para convidados, o local vira palco de desfiles de moda e exposições de arte, seguidos pela exibição de um filme sobre tendências, consumo e comportamento. No ambiente, também são realizadas palestras e sessões fechadas, além da exibição de óperas.
As óperas inclusive são uma aposta do UCI para suas salas De Luxe. A rede está na fase de planejamento para levar outros eventos ao ambiente, inclusive apresentações de esportes em 3D, que já são exibidas nas salas comuns e têm ocupação de 80% a 100%. “Vamos trazer óperas e ballet para as salas De Luxe. As óperas duram cerca de quatro horas, então é muito interessante assistir com conforto e curtir a bombonière no intervalo”, diz Monica.
