Design Thinking aplicado aos serviços. Particularidades e como fazer

"Metodologia que pouco a pouco desperta o interesse do mercado ganha novas ferramentas, emprestadas de áreas como TI e Marketing, para ajudar na melhoria da experiência do usuário." 

*.-x-.* Por Renata Leite | 03/09/2015

Ao longo dos últimos anos, a metodologia de pensamento dos designers - e seus post its e personas - ganhou espaço nas companhias como uma forma eficiente para inovar. 

Mesmo entre aqueles que não foram conquistados pelo Design Thinking, a maioria, ao menos, já sentiu a curiosidade de tentar compreender o que afinal significa esse termo que pode parecer, por vezes, um tanto vago, especialmente para profissionais de outras áreas que não o design. 

Os profissionais ganham agora mais um conceito para compreenderem: o Design de Serviço (do inglês, Service Design). Ele ainda surge acanhado no Brasil, mas fora do país já vem sendo incorporado, pouco a pouco, à rotina das empresas.

O Design de Serviço nada mais é do que a aplicação da abordagem do Design Thinking especificamente para os serviços, que são naturalmente mais complexos e abrangentes do que os produtos. 

Para poder dar conta de todas as interfaces dessa área, a metodologia tomou emprestado conceitos e ferramentas interdisciplinares, da Tecnologia da Informação (TI), do Marketing de Serviços e, até, da dramatização. 

O resultado do processo de ideação e prototipagem pode assumir diversas formas: de estruturas organizações relativamente abstratas, processos operacionais, experiências diferenciadas e cuidadosamente planejadas até objetos fisicamente concretos.

A metodologia torna-se ainda mais estratégica à medida que o conceito de User Experience (UX) ganha relevância nas companhias. Também conquistou terreno, ao longo dos últimos anos, o conceito de que tudo que utilizamos, ou quase tudo, pode ser visto como serviço. 

“O Design de Serviço é um processo mais completo e complexo, porque desenhar um serviço não é simples. Ele precisa ir mais à fundo do que as técnicas de Design Thinking originais, mapeando ponto a ponto a jornada de compra do usuário, o que levou à incorporação das ferramentas de outras disciplinas”, analisa Clarissa Biolchini, Diretora de Inovação da Ana Couto Branding e especialista em Design Thinking, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Caixa de ferramentas
Clarissa também é Cofundadora da Laje, o núcleo de inovação da agência, que receberá, entre os dias 24 e 26 deste mês, o curso “This is Service Design Doing, Essentials”, ministrado por Marc Stickdorn e Adam Lawrance.

Stickdorn é autor do primeiro livro sobre a metodologia “Isto é Design Thinking de Serviços” - cuja versão em português teve revisão técnica da designer. A publicação funciona como uma caixa de ferramentas, ao reunir 25 delas, voltadas para se pensar a experiência de um cliente, ou mesmo de um prospect, com um serviço. 

Entre as opções, estão o mapa de stakeholders, o shadowing, o mapa de jornada do usuário, as entrevistas contextuais, a etnografia, o mapa de expectativas, “um dia na vida”, as personas, “e se…?”, a criação de cenários, o storyboard, a maquete de mesa, o protótipo do serviço, a dramatização e o mapa de ciclo de vida do usuário.

O grande desafio para quem quer adotar a metodologia do Design Thinking ou do Design de Serviços é levar esses processos, que demandam um tempo de trabalho, para dentro da cultura corporativa - ou ao menos do departamento. “É uma mudança de mindset. 

É preciso conseguir parar as outras atividades por pelo menos um dia para um momento de reflexão dos funcionários, de modo que eles consigam inovar, colocando o usuário do serviço no centro. Muitos profissionais que não conseguem parar por todo esse tempo optam por dividir o processo em pedacinhos. Há ainda as empresas que decidem contratar uma consultoria externa”, conta Clarissa.

Uma outra solução é começar esse trabalho em projetos pequenos, que não demandem o uso de uma variedade tão grande de ferramentas nem de tanto tempo. Com os resultados do processo, pouco a pouco, torna-se mais fácil ampliar a abordagem para iniciativas mais complexas e mais estratégicas para a empresa como um todo.

Assim, a adoção não precisa partir dos diretores ou do CEO, em uma decisão do topo para a base. E a experiência pode servir ainda para a equipe avaliar quais ferramentas funcionam melhor para a companhia em questão e adaptá-las à realidade particular.


Ganhos para o ciclo de desenvolvimento
É importante que todo o trabalho seja registrado, em fotos e documentos, para o aprendizado não se perca e possa ser passado para o restante da equipe. “O método do Design de Serviço ou do Design Thinking parece mais longo, porque no processo linear comumente adotado o profissional tem uma ideia e imediatamente a executa. 

No princípio, este caso pode até ser mais rápido e ter um resultado mais fácil, mas sem passar pela fase de protótipo a solução ainda terá que passar por muitas adaptações. Quando se olha todo o ciclo de desenvolvimento, o Design de Serviço oferece algo mais ajustado. Dessa forma, o processo como um todo torna-se mais rápido e barato”, garante Marc Stickdorn, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Uma montadora de veículos, por exemplo, prototipa e testa seus automóveis por diversas vezes antes de levar um novo modelo ao mercado, afinal um erro em um lançamento pode resultar em prejuízos altos. “Pode parecer o contrário, mas desenvolver a solução com a ajuda dos consumidores leva à economia de muito dinheiro. Algumas indústrias já notaram isso, como a automotiva, mas a de serviços ainda não”, afirma Stickdorn.

Uma das vantagens de se utilizar o modelo mental dos designers para criar novos produtos e serviços é entender realmente quais são as necessidades e demandas do consumidor. Muitas vezes, os profissionais ficam presos em seus próprios pré-conceitos em relação ao uso de suas ofertas - que julgam conhecer tão bem -, mesmo não fazendo parte sequer do público-alvo delas. 

O processo do Design Thinking e do Design de Serviços não foca tanto na solução (que é o resultado do processo), mas no trajeto até ele, ou seja, na descoberta do problema correto para ser atacado.

A abordagem propõe uma imersão no cotidiano do usuário final do produto ou serviço, seguido de insights criativos e testes com protótipos, para reduzir o risco, como mostrado na reportagem “O que você precisa saber sobre Design Thinking, um caminho para inovar”, do Mundo do Marketing. A metodologia é detalhada no “estudo Design Thinking: catalisador de possíveis inovações”, do Mundo do Marketing Inteligência - conteúdo exclusivo para assinantes.

Leia também: Design Thinking: catalisador de possíveis inovações. Estudo do Mundo do Marketing Inteligência. Conteúdo exclusivo para assinantes.

Movimento de cartões de marca própria cresce 32% no primeiro semestre

"Dado é da DMCard, que registrou volume de R$ 379 milhões na primeira metade do ano. Inadimplência subiu 12,9%, mas ficou quatro pontos percentuais abaixo da média do mercado."

*-.x.-* Por Roberta Moraes | 02/09/2015

Com a recessão econômica, o aumento do desemprego e a maior dificuldade para obter crédito, os brasileiros estão aproveitando os cartões próprios das lojas para fazerem compras. 

No primeiro semestre deste ano, o grupo DMCard registrou volume de R$ 379 milhões movimentados por meio deste modelo. 
O montante representa aumento de 32% se comparado ao mesmo período de 2014. 

O dado reforça que o private label está sendo um dos principais aliados da população neste momento de dificuldade e, também, dos varejistas que estimulam as vendas ao oferecerem opção própria de pagamento.

O número de transações realizadas com cartões próprios de lojas teve aumento de 25% de janeiro a junho e o valor gasto cresceu 6%. Já a quantidade de cards ativos superou em 29% o registrado no ano passado e os boletos emitidos cresceram 33%. 

Os principais setores que apostam nesta modalidade são o supermercadista e o de material de construção. 

O aumento de crédito traz também o crescimento da inadimplência. No período, a DMCard registrou alta de 12,9%, considerado positivo pela empresa, uma vez que ficou abaixo da média do mercado que subiu 16,9%, segundo a Serasa Experian. 

Para tentar reduzir este índice a companhia tem desenvolvido metodologia própria para conceder o produto.

Mesmo com um pequeno crescimento da inadimplência, a administradora teve uma queda bastante sutil no índice de aprovação, que desceu de 58,6% para 50,7%.

Cai o mito de que desenvolver produtos sustentáveis é caro

"Adoção de processos ambiental e socialmente responsáveis não precisa encarecer o produto ou o serviço, desde que prática seja incluída no planejamento estratégico da companhia ."

*\0/* Por Renata Leite | 02/09/2015


O Cofundador da BrightHouse Joey Reiman é categórico ao afirmar, em seu livro “Propósito - Por que ele engaja colaboradores, constrói marcas fortes e empresas poderosas”, que a Fortune 500 deveria ser substituída pela Purpose 500. 

A lista hoje em uso surgiu em 1955, época de prosperidade e otimismo nos Estados Unidos, quando o capitalismo guiado exclusivamente pelos lucros se apresentava como a melhor alternativa para levar o bem-estar à população. 

Seis décadas depois, um número crescente de companhias percebeu que basear estratégias na rentabilidade não basta, sendo importante incluir um significado maior para as operações. O alinhamento estratégico com a sustentabilidade, que prevê questões ambientais e sociais, se não vende produtos diretamente, gera valor e fideliza consumidores.

Uma das preocupações de empresas que decidem repensar seus processos e suas práticas de forma a participar do movimento do capitalismo consciente paira sobre a questão de custo.

Muitas acreditam que, para se tornarem mais sustentáveis, precisarão aumentar os gastos e encarecer seus produtos e serviços - afinal, alimentos orgânicos e outros itens ambientalmente corretos costumam ser oferecidos nas prateleiras do comércio por valores mais altos do que as alternativas tradicionais. 

Em um momento de crise econômica, esse direcionamento pode ser considerado arriscado. Especialistas e companhias que optaram pelo caminho, no entanto, garantem: essa crença se mostra, em muitos casos, apenas um mito.

Ainda existe uma cultura de premiunização das ofertas que agregam conceitos sustentáveis, mas, quando a filosofia é incorporada à estratégia da empresa, ela não precisa necessariamente encarecer os serviços ou produtos finais. 

“Investir em sustentabilidade tende a resultar na diminuição de custos e na criação de novas oportunidades de crescimento. As ofertas não ficam automaticamente mais caras. Quando isso acontece, é porque a empresa está organizando seu portfólio para que seja visto como premium. 

Muitas outras marcas não fazem isso, entregando sustentabilidade, mas cobrando o mesmo preço que itens similares tradicionais”, garante Jonathon Porritt, Cofundador do Forum For The Future, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Pressão dos custos
O especialista participou como palestrante da edição carioca do Sustainable Brands, evento global que ocorreu na semana passada.

Alguns produtos, como os oriundos do comércio justo - que garante o pagamento equilibrado aos diversos elos de uma cadeia de produção e distribuição -, passam a ser vendidos no varejo a preços mais altos como uma forma de ressaltarem sua diferenciação em relação às demais ofertas disponíveis nas prateleiras. Isso não está atrelado, necessariamente, a custos maiores de produção.

Algumas empresas, pelo contrário, conseguem até reduzir os valores aplicados em determinada oferta quando buscam alternativas social e ambientalmente responsáveis para suas matérias-primas ou suas práticas de produção. Isso ocorre quando as preocupações com o propósito consciente não estão limitadas apenas a um fator, ou um item, mas fazem parte de toda a estratégia da companhia.

Quando se olha apenas um atributo, a consequência é o encarecimento da produção. “Para inovar em sustentabilidade, é preciso adotar uma visão estratégica, que considere todo o Marketing mix. Por exemplo, a adoção de embalagens metalizadas costuma ser uma opção para empresas que querem passar uma sensação de mais qualidade para seus clientes. 

Posso decidir não usa-la em prol de um plástico verde, que já é mais caro do que o tradicional. É preciso equilibrar o Marketing mix em prol do estratégico para manter a competitividade. Não posso pensar apenas o produto, mas todo o processo”, analisa Maya Colombani, Diretora Internacional de Marketing de Desenvolvimento e Líder de Sustentabilidade da L’Oréal Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing. 

Compromissos da L’Oréal
A companhia global lançou, em outubro de 2013, o programa "Compartilhando a Beleza com Todos" (Sharing Beauty With All, em inglês), que foca em quatro áreas: Inovação Sustentável, para reduzir a pegada ambiental de produtos e fórmulas; Produção Sustentável, para reduzir a emissão de gases do efeito estufa, o consumo de água e a geração de resíduos; Comportamento do Consumidor, para que eles estejam melhor informados e conscientizados dos impactos ambientais da empresa; e Compartilhar, que equilibra o crescimento da marca com o dos colaboradores, dos fornecedores e da comunidade.

Os compromissos preveem resultados até 2020, tais como a redução em 60% da pegada ambiental na produção mundial (usando como ano base 2005). Até 2014, a marca já havia alcançado índices como 65% de redução em emissões de gás carbônico, 38% em uso de água e 18% em geração de resíduos. 

No Brasil, a empresa optou por criar uma comissão com funcionários de diversas áreas que estejam motivados em criar valor por meio de mudanças de comportamento. O grupo se reúne uma vez a cada dois meses e sugere projetos e revisão de práticas que possam ajudar a companhia a se tornar mais sustentável.

Uma das propostas posta em prática foi a construção de uma escola na fábrica localizada em São Paulo, na qual os colaboradores da L’Oréal atuam como professores voluntários. “Essa é uma forma de integrar a comunidade do entorno e a companhia, levando os moradores para dentro da unidade fabril. 

O comitê trabalha a forma como vamos compensar toda a nossa cadeia de valor, criando um produto mais sustentável, educando o consumidor por meio dos pontos de contato com ele e incluindo as pessoas no sucesso da marca, sejam os colaboradores, os fornecedores ou as comunidades. O interessante é que não colocamos a sustentabilidade em uma caixinha, em um departamento fechado”, destaca Maya.

Potencial de escala
Em pesquisas, a companhia consegue mensurar os resultados em engajamento e fidelidade dos consumidores e também dos funcionários. Isso porque as pessoas tendem a amar empresas que compartilham dos mesmos valores que elas. 

Gerar impacto e essa admiração também é o objetivo do Comitê Rio 2016, entidade não governamental, que utiliza apenas recursos privados e está envolvida com a organização dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos do ano que vem. Os holofotes jogados sobre os dois dos três maiores eventos esportivos do mundo eleva em muito seu poder de transformação. 

Diante disso, o comitê decidiu incorporar ao máximo práticas sustentáveis em sua operação. Mesmo muitos deles estando invisíveis aos olhos do público, os esforços vêm servindo para educar e capacitar toda uma cadeia de fornecedores que atuarão em parceria com a entidade.

O Comitê Rio 2016 optou por incluir condicionantes de sustentabilidade aos contratos e, antes das concorrências, vêm realizando workshops direcionados à cadeia produtiva. Somente no primeiro semestre deste ano, foram qualificadas mais de 300 empresas, entre fornecedoras ou candidatas a fornecedoras. 

“Vimos que o setor de compras é uma das partes estreitas de nosso funil, pelo qual passam todos os projetos. Começamos a estratégia da sustentabilidade por ali, olhando para os cinco mil projetos em relação ao impacto social, ambiental e econômico e os classificando em quatro níveis de prioridade”, relata Tania Braga, Gerente Geral de Sustentabilidade, Acessibilidade e Legado do Comitê Rio 2016, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Muitas pessoas estão envolvidas nos Jogos, o que torna grandiosos os impactos das ações. O evento reunirá cerca de 15 mil atletas, 25 mil jornalistas, chefes de estado de 204 países, três milhões de espectadores, três mil oficiais técnicos, além de 150 mil profissionais, sendo 70 mil deles voluntários.

Trata-se da maior logística global temporária em tempos de paz. Para usar a paixão pelo esporte como mola propulsora para a transformação, o comitê optou por agir em parceria com os diversos fornecedores.

Flexibilizar sem abrir mão
Uma das exigências foi o de apenas comprar materiais de gráficas que fizessem impressão com tinta a água e que utilizassem alternativas ao PVC em banners. Não foi fácil encontrar negócios capazes de cumprir essas especificações, que estão inclusas em contrato. 

Os peixes utilizados nas 14 milhões de refeições que serão servidas durante o evento também serão certificados como de origem sustentável. No fim do mês passado, a primeira remessa de 300 quilos chegou ao Rio para um evento teste.

Como muitos fornecedores não estavam preparados para atender às demandas, um dos desafios foi equilibrar alguma flexibilização, sem abrir mão do propósito. “Em um dos casos, uma pequena empresa do setor imobiliário do Rio Grande do Sul venceu a concorrência frente a multinacionais. 

Ela tinha madeira de origem certificada, mas não contava com a certificação de sua cadeia de custódia, que era uma exigência. Normalmente, não teríamos aceitado sua vitória, mas combinamos que assinaríamos o contrato desde que o empreendedor se comprometesse por escrito a se certificar em dois meses. 

De outra forma, não receberia pelo serviço após esse prazo. Buscamos ajuda do Sebrae e do FSC para apoiá-lo, e ele deu conta”, narra Tania.

A experiência do Comitê Rio 2016 também mostra que nem sempre um projeto sustentável é mais caro. “Por vezes, sai até mais barato. Muitas vezes matamos a ideia antes de cotar só porque achamos que a iniciativa terá um custo maior, o que não é verdade. 

Um exemplo foi a iluminação em LED que colocamos em nossa sede. A lâmpada em si é mais cara, mas o projeto é diferente. Demanda menos unidades do produto do que se utilizasse a alternativa convencional. 

As lâmpadas também não precisarão ser substituídas durante os quatro anos de uso do espaço, logo a opção também gerará economia com eletricistas. Nossa área de compras já está aculturada para usar o custo total de aquisição e não só o preço”, conta Tania.