"Fast Company apresenta ranking com as marcas que mais inovam. Bloomerg Philanthropies e Xiaomi aparecem na sequência. Brasileira Braskem aparece na 41a colocação."
*#.||.#* Por Bruno Garcia, do Mundo do Marketing | 14/02/2014
O Google é a companhia mais inovadora do mundo. A marca é apontada pelo ranking da Fast Company, que traz as 50 empresas que mais inovaram em 2013. A Bloomerg Philanthropies e a chinesa Xiaomi aparecem na sequência, ocupando a segunda e terceira colocação. Dropbox e Netflix estão em seguida.
A brasileira Braskem aparece na 41a colocação, sendo destacada pelo trabalho na produção de etanol de cana de açúcar e de plástico verde. Algumas companhias que já estiveram no topo da lista perderam posições, como a Nike que ficou em 7°, e a Apple, que ficou em 14°, enquanto a Amazon está em 18°.
Duas montadoras são citadas no ranking da Fast Company: a Dodge, em 11°, e a Tesla Motors, na 20° colocação. O ranking da Fast Company inclui também organizações sem fins lucrativos e governamentais, levando em conta os projetos que estas desenvolvem. Veja a lista com as 10 primeiras abaixo:
Marcas mais inovadoras
Google
Bloomerg Philanthropies
Xiaomi
DropBox
Netflix
AirBNB
Nike
ZipDial
DonorsChoose.org
Yelp
"Após quase uma década fora do mercado nacional, empresa foca no B2B e fornece telas de LCD para multinacionais como Samsung e Apple. Reposicionamento ainda está em andamento."
*.#||#.* Por Luisa Medeiros, do Mundo do Marketing | 14/02/2014
A Sharp se consolidou no mercado brasileiro com a venda de aparelhos de televisão na década de 1980, mas sua história começa bem antes: a empresa já soma 102 anos desde que iniciou suas operações como loja de fecho de cintos no Japão. Antes dos eletroeletrônicos que consagraram a marca, seu fundador, Tokuji Hayakawa, foi responsável pela invenção da lapiseira, em 1915.
A empresa esteve presente também na primeira transmissão de TV do Japão, em 1953, e foi a primeira a fabricar o forno de micro-ondas na década de 1960. A trajetória de sucesso mundial, porém, acabou esbarrando na temida falência das suas operações no Brasil em 2003.
Os erros passaram por uma frente de operações amplas a ponto de perder o controle, bases fabris muito caras e processos de governança interna e sucessão mal estabelecidos. A companhia já está fora das prateleiras do varejo brasileiro há 10 anos, e passou a atuar como fornecedora de displays de LCD para outras marcas como Apple e Samsung. Esta foi a estratégia que garantiu a sobrevivência da empresa, após anos de prejuízo.
No segundo trimestre de 2012, a sua operação multinacional registrou lucro líquido no valor de 13,6 bilhões de ienes, ou US$ 139 milhões de dólares. O resultado representou o ínicio de sua recuperação.
O movimento de recuperação, no entanto, segue a passos lentos. Enquanto no Japão a empresa conseguiu retomar a liderança em 2004, passando a Panasonic e Toshiba, aqui ela ainda depende de um reposicionamento junto ao mercado. Os erros e acertos da Sharp servem de conselhos para outras companhias.
“Uma lição básica que a Sharp ensina é restringir até onde vai a sua expansão de linha. Mesmo uma empresa com DNA inovador pode passar por maus momentos se não entregar eficiência e produtividade”, comenta Augusto Masini, Professor da Fundação Getulio Vargas e do IBMEC,em entrevista ao Mundo do Marketing.
Ampliar demais o mix pode embaçar o foco
Apesar do sucesso na venda de televisões e do seu destaque pelo desenvolvimento de diversos aparelhos com a tecnologia LCD, a Sharp sempre se manteve em constante ampliação do mix de produtos.
A empresa já trabalhou com ferragens, lapiseiras, calculadoras, eletroeletrônicos, eletrodomésticos e computadores. Tanta diversidade junta acaba reduzindo o potencial de evolução das linhas. “O risco é perder o foco no negócio central.
Com uma diversificação tão grande de produtos a empresa acaba não conseguindo fazer a gestão desses itens com a mesma perspectiva de inovação que tinha antigamente”, diz Maria Luiza Pinho, Professora de Marketing estratégico e gestão de produtos e branding do IBMEC e pesquisadora da PUC-Rio.
Quando uma empresa foca em determinado segmento, ganha mais força de investimento e credibilidade junto aos clientes. Por isso, tão importante quanto desenvolver produtos inovadores é saber restringir até onde vai a área de atuação da companhia e voltar os esforços para o desenvolvimento de novas tecnologias nesta área.
Este pode ter sido um erro crucial para a marca, que acabou se perdendo em todas as frentes de atuação que iniciou. “A Sharp fez tentativas em segmentos onde houve mais desgaste do que sucesso: é o caso dos microprocessadores e computadores pessoais específicos para administração doméstica, que acabaram sendo inócuos. Isso se refletiu negativamente, enfraquecendo a linha de eletrodomésticos, que era forte”, avalia Augusto Masini.
Profissionalizar a sucessão é fundamental para a sobrevivência
Outro ponto de desequilíbrio para a Sharp Brasil foi a morte do presidente do grupo no país, Mathias Machline, em 1994, em decorrência de um acidente aéreo.
O executivo havia ensaiado o treinamento de um sucessor com a contratação de um CEO experiente no mercado, mas o processo não foi concluído. Logo após a morte de Machline, alguns aspectos gerencias da marca se perderam chegando ao ápice da companhia sair do varejo.
A centralização e a dependência da filosofia da empresa nas mãos de uma única pessoa pode representar sérios riscos. Quando a Sharp perdeu sua liderança, a falta de um conselho administrativo coeso facilitou para que ela perdesse seu rumo. “Quando o processo sucessório não é completamente estruturado, isso gera um problema porque fica tudo centrado na figura do criador.
Esse dilema não é uma exclusividade da Sharp: a GE passou dificuldades com a saída de Jack Welch. Um exemplo nacional é a Turma da Mônica, que passou dois anos estruturando seus processos de sucessão. Manter a gestão profissional é fundamental para não perder a estratégia”, conta Maria Luiza Pinho.
No caso da Sharp, Machline,era responsável por estabelecer parceiros internacionais para a marca e trazer novidades para a linha de produção. Com um processo sucessório falho, a empresa perdeu o ritmo.
“Na década de 1990, várias novidades começaram a ingressar no mercado e, neste momento, o ciclo de vida dos produtos tecnológicos se torna mais acelerado. O que aconteceu com a Sharp é que o modelo de governança dificultou esta velocidade para acompanhar as novidades”, aponta Augusto Masini.
Reposicionamento: B2B ou B2C?
Os recorrentes prejuízos se refletiram no patrimônio da empresa, que detinha fábricas no Brasil e aos poucos fechou todas. Com as operações mais enxutas, a marca volta ao Brasil em 2011 com foco no B2B por meio de importadoras fornecendo acessórios para a indústria tecnológica. O reposicionamento foi uma imposição diante das circunstâncias financeiras. Existem várias possibilidades de retornar ao mercado, inclusive regressando ao varejo.
Como a empresa passou quase uma década longe do consumidor, acabou sofrendo um impacto na força da sua marca e, consequentemente, na sua credibilidade. Para reconstruir a memória já existente no repertório dos consumidores com mais de 30 anos e iniciar um relacionamento com as novas gerações, a Sharp precisaria de uma ampla estratégia de Marketing e comunicação.
“Aliada a nomes como Samsung e Apple, a empresa tem grandes chances de se recuperar e usar isso a seu favor. Existe uma reconquista do espaço do varejo que tem que ser feita”, comenta Maria Luiza.
O aval de ser fornecedora para grandes marcas pode se estender para produtos próprios. É o que aconteceu com a Dell que após alcançar reconhecimento como produtora de hardware se apropriou da fama para lançar maquinas próprias. “Se a ideia é voltar para o varejo, o caminho é se estabelecer nos pontos de venda o mais rápido possível e aproveitar o resíduo da marca.
A Sharp pode pegar carona nisso e se posicionar como a melhor tela de LCD Touch Screen do mercado, fazendo com que o consumidor exija dos outros fornecedores telas e outros acessórios Sharp”, complementa Augusto Masini.
"Sul coreana inicia fabricação no Brasil de modelo criado pelo Google e baseado em computação na nuvem. Preço de venda do misto entre tablet e notebook é de R$ 1.099,00."
*.#||#.* Por Bruno Garcia, do Mundo do Marketing | 13/02/2014
A Samsung apresenta um modelo de chromebook fabricado no Brasil. Os chromebooks foram criados pelo Google e são computadores intermediários entre tablets e notebooks.
Estes dispositivos possuem menor capacidade de armazenamento, pois seu sistema se baseia em aplicativos web, dependendo de uma conexão com a internet em 100% do tempo.
O Samsung Chromebook roda o sistema operacional do próprio Google, o Chrome OS, e possui design fino, Wi-Fi (sem 3G), 2 GB de RAM, 16 GB de armazenamento, além de 100 GB para envio de arquivos no Google Drive pelo período de dois anos, sem qualquer custo.
A bateria tem duração de sete horas e o aparelho traz uma tela de 11,6 polegadas. Ele vem equipado com um processador dual-core Exynos 5 com 1.7 GHz, fabricado pela própria Samsung.
O produto chega ao varejo por R$ 1.099,00, com distribuição inicial restrita às lojas próprias da Samsung e as espaços que a sul coreana mantém dentro de outros varejistas, somando 300 pontos de venda ao todo.
Categoria ganha maior destaque nos Estados Unidos
Os chromebooks do Google não são exatamente um produto novo. Os aparelhos foram lançados há três anos nos Estados Unidos como uma alternativa entre tablets, notebooks e ultrabooks. Rodando aplicativos via web, os chromebooks não exisgem tanto armazenamento interno, são mais leves e prometem oferecer praticidade ao usuário a um custo reduzido.
Mas o fato de só funcionar conectado à internet sempre foi visto como um impedimento para a maior aceitação do público, que tinha a disposição netbooks e até notebooks a preços competitivos.
Atualmente, este cenário começa a se alterar e a categoria de portáteis já representa 10% das vendas de tablets e notebooks. Das empresas que já fabricam o dispositivo, apenas duas lançaram o produto no Brasil: Acer e agora a Samsung.
No mercado norte americano, um chromebook custa em torno de US$ 200,00, o que representa a metade do valor cobrado em um notebook tradicional. O Google também lançou nos Estados Unidos, em 2013, o Chromebook Pixel, modelo mais sofisticado, também baseado em computação na nuvem, custando a partir de US$ 1.000,00.
