"Fast Company apresenta ranking com as marcas que mais inovam. Bloomerg Philanthropies e Xiaomi aparecem na sequência. Brasileira Braskem aparece na 41a colocação."
*#.||.#* Por Bruno Garcia, do Mundo do Marketing | 14/02/2014
O Google é a companhia mais inovadora do mundo. A marca é apontada pelo ranking da Fast Company, que traz as 50 empresas que mais inovaram em 2013. A Bloomerg Philanthropies e a chinesa Xiaomi aparecem na sequência, ocupando a segunda e terceira colocação. Dropbox e Netflix estão em seguida.
A brasileira Braskem aparece na 41a colocação, sendo destacada pelo trabalho na produção de etanol de cana de açúcar e de plástico verde. Algumas companhias que já estiveram no topo da lista perderam posições, como a Nike que ficou em 7°, e a Apple, que ficou em 14°, enquanto a Amazon está em 18°.
Duas montadoras são citadas no ranking da Fast Company: a Dodge, em 11°, e a Tesla Motors, na 20° colocação. O ranking da Fast Company inclui também organizações sem fins lucrativos e governamentais, levando em conta os projetos que estas desenvolvem. Veja a lista com as 10 primeiras abaixo:
Marcas mais inovadoras
Google
Bloomerg Philanthropies
Xiaomi
DropBox
Netflix
AirBNB
Nike
ZipDial
DonorsChoose.org
Yelp
"Após quase uma década fora do mercado nacional, empresa foca no B2B e fornece telas de LCD para multinacionais como Samsung e Apple. Reposicionamento ainda está em andamento."
*.#||#.* Por Luisa Medeiros, do Mundo do Marketing | 14/02/2014
A Sharp se consolidou no mercado brasileiro com a venda de aparelhos de televisão na década de 1980, mas sua história começa bem antes: a empresa já soma 102 anos desde que iniciou suas operações como loja de fecho de cintos no Japão. Antes dos eletroeletrônicos que consagraram a marca, seu fundador, Tokuji Hayakawa, foi responsável pela invenção da lapiseira, em 1915.
A empresa esteve presente também na primeira transmissão de TV do Japão, em 1953, e foi a primeira a fabricar o forno de micro-ondas na década de 1960. A trajetória de sucesso mundial, porém, acabou esbarrando na temida falência das suas operações no Brasil em 2003.
Os erros passaram por uma frente de operações amplas a ponto de perder o controle, bases fabris muito caras e processos de governança interna e sucessão mal estabelecidos. A companhia já está fora das prateleiras do varejo brasileiro há 10 anos, e passou a atuar como fornecedora de displays de LCD para outras marcas como Apple e Samsung. Esta foi a estratégia que garantiu a sobrevivência da empresa, após anos de prejuízo.
No segundo trimestre de 2012, a sua operação multinacional registrou lucro líquido no valor de 13,6 bilhões de ienes, ou US$ 139 milhões de dólares. O resultado representou o ínicio de sua recuperação.
O movimento de recuperação, no entanto, segue a passos lentos. Enquanto no Japão a empresa conseguiu retomar a liderança em 2004, passando a Panasonic e Toshiba, aqui ela ainda depende de um reposicionamento junto ao mercado. Os erros e acertos da Sharp servem de conselhos para outras companhias.
“Uma lição básica que a Sharp ensina é restringir até onde vai a sua expansão de linha. Mesmo uma empresa com DNA inovador pode passar por maus momentos se não entregar eficiência e produtividade”, comenta Augusto Masini, Professor da Fundação Getulio Vargas e do IBMEC,em entrevista ao Mundo do Marketing.
Ampliar demais o mix pode embaçar o foco
Apesar do sucesso na venda de televisões e do seu destaque pelo desenvolvimento de diversos aparelhos com a tecnologia LCD, a Sharp sempre se manteve em constante ampliação do mix de produtos.
A empresa já trabalhou com ferragens, lapiseiras, calculadoras, eletroeletrônicos, eletrodomésticos e computadores. Tanta diversidade junta acaba reduzindo o potencial de evolução das linhas. “O risco é perder o foco no negócio central.
Com uma diversificação tão grande de produtos a empresa acaba não conseguindo fazer a gestão desses itens com a mesma perspectiva de inovação que tinha antigamente”, diz Maria Luiza Pinho, Professora de Marketing estratégico e gestão de produtos e branding do IBMEC e pesquisadora da PUC-Rio.
Quando uma empresa foca em determinado segmento, ganha mais força de investimento e credibilidade junto aos clientes. Por isso, tão importante quanto desenvolver produtos inovadores é saber restringir até onde vai a área de atuação da companhia e voltar os esforços para o desenvolvimento de novas tecnologias nesta área.
Este pode ter sido um erro crucial para a marca, que acabou se perdendo em todas as frentes de atuação que iniciou. “A Sharp fez tentativas em segmentos onde houve mais desgaste do que sucesso: é o caso dos microprocessadores e computadores pessoais específicos para administração doméstica, que acabaram sendo inócuos. Isso se refletiu negativamente, enfraquecendo a linha de eletrodomésticos, que era forte”, avalia Augusto Masini.
Profissionalizar a sucessão é fundamental para a sobrevivência
Outro ponto de desequilíbrio para a Sharp Brasil foi a morte do presidente do grupo no país, Mathias Machline, em 1994, em decorrência de um acidente aéreo.
O executivo havia ensaiado o treinamento de um sucessor com a contratação de um CEO experiente no mercado, mas o processo não foi concluído. Logo após a morte de Machline, alguns aspectos gerencias da marca se perderam chegando ao ápice da companhia sair do varejo.
A centralização e a dependência da filosofia da empresa nas mãos de uma única pessoa pode representar sérios riscos. Quando a Sharp perdeu sua liderança, a falta de um conselho administrativo coeso facilitou para que ela perdesse seu rumo. “Quando o processo sucessório não é completamente estruturado, isso gera um problema porque fica tudo centrado na figura do criador.
Esse dilema não é uma exclusividade da Sharp: a GE passou dificuldades com a saída de Jack Welch. Um exemplo nacional é a Turma da Mônica, que passou dois anos estruturando seus processos de sucessão. Manter a gestão profissional é fundamental para não perder a estratégia”, conta Maria Luiza Pinho.
No caso da Sharp, Machline,era responsável por estabelecer parceiros internacionais para a marca e trazer novidades para a linha de produção. Com um processo sucessório falho, a empresa perdeu o ritmo.
“Na década de 1990, várias novidades começaram a ingressar no mercado e, neste momento, o ciclo de vida dos produtos tecnológicos se torna mais acelerado. O que aconteceu com a Sharp é que o modelo de governança dificultou esta velocidade para acompanhar as novidades”, aponta Augusto Masini.
Reposicionamento: B2B ou B2C?
Os recorrentes prejuízos se refletiram no patrimônio da empresa, que detinha fábricas no Brasil e aos poucos fechou todas. Com as operações mais enxutas, a marca volta ao Brasil em 2011 com foco no B2B por meio de importadoras fornecendo acessórios para a indústria tecnológica. O reposicionamento foi uma imposição diante das circunstâncias financeiras. Existem várias possibilidades de retornar ao mercado, inclusive regressando ao varejo.
Como a empresa passou quase uma década longe do consumidor, acabou sofrendo um impacto na força da sua marca e, consequentemente, na sua credibilidade. Para reconstruir a memória já existente no repertório dos consumidores com mais de 30 anos e iniciar um relacionamento com as novas gerações, a Sharp precisaria de uma ampla estratégia de Marketing e comunicação.
“Aliada a nomes como Samsung e Apple, a empresa tem grandes chances de se recuperar e usar isso a seu favor. Existe uma reconquista do espaço do varejo que tem que ser feita”, comenta Maria Luiza.
O aval de ser fornecedora para grandes marcas pode se estender para produtos próprios. É o que aconteceu com a Dell que após alcançar reconhecimento como produtora de hardware se apropriou da fama para lançar maquinas próprias. “Se a ideia é voltar para o varejo, o caminho é se estabelecer nos pontos de venda o mais rápido possível e aproveitar o resíduo da marca.
A Sharp pode pegar carona nisso e se posicionar como a melhor tela de LCD Touch Screen do mercado, fazendo com que o consumidor exija dos outros fornecedores telas e outros acessórios Sharp”, complementa Augusto Masini.
