"Planejamento para 15 ou 20 anos a frente demanda um olhar apurado e capacidade de adaptação frente aos imprevistos. Atenção deve se voltar para mega cenários."
#.*||*.# Por Luisa Medeiros, do Mundo do Marketing | 12/02/2014
As megatendências podem ser entendidas como tendências previstas a longo prazo. Em muitos setores, esses movimentos são capazes de gerar mudanças e impactar por completo um modelo de negócios. Uma preocupação estratégica da maioria das empresas é: como se posicionar para aproveitar da melhor forma estas mudanças, se adaptar aos novos contextos e o que fazer para sair na frente dos concorrentes no quesito inovação.
Contudo, aproveitar as tendências que surgem passa por questões de planejamento estratégico de longo prazo, correção de erros, conhecimento do mercado e pesquisas para tentar definir como será o próximo período.
As empresas tentam antever o futuro por meio de indicadores de mercado e pesquisas. Com base nestes dados, são traçados os novos rumos pretendidos para longos períodos de 10, 15 ou 20 anos.
Por mais que fazer um planejamento pareça algo fechado para se seguir à risca, o segredo está exatamente em manter os processos abertos e passíveis de mudança a qualquer momento. O futuro ainda está em construção e as companhias devem ser maleáveis o bastante para alterar suas rotas ao longo do tempo em direção à meta pré-estabelecida.
As projeções para o longo prazo e as decisões operacionais de curto prazo andam de mãos dadas para o sucesso ou para fracasso da empresa. “O longo prazo e o curto prazo: ambos precisam ser tratados. O estratégico dá norte para os objetivos, enquanto que o operacional deve contar com iniciativa, inovação e criatividade.
Quando se tomam decisões de curto prazo sem controle, provavelmente uma empresa que era saudável entra em declínio. A saúde do presente permite planejar o futuro”, avalia Luiz Alberto Gravina Belmiro, Proferssor de Planejamento em Marketing da ESPM e da Estácio.
Olhar global é fundamentalA missão de compreender os rumos que o mercado vai tomar nas próximas décadas extrapola os limites setoriais de qualquer empresa. Para aproveitar as tendências que surgem da realidade cotidiana, as organizações devem manter um olhar global para identificar as melhores oportunidades.
“O primeiro passo para é compreender que o mundo esta mudando e colocar algumas pessoas para analisar e entender essas transformações. Quais megatendências têm mais influência na sua área?”, diz Peter Kronstroem, Representante do Copenhagen Future Studies no Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.
As apostas feitas no longo prazo sempre escondem perigos inerentes à imprevisibilidade. Porém, nenhuma empresa deve ignorar às megatendências. O caminho é encontrar quais são as mais próximas ao seu segmento e trabalhar com maior atenção nestas, sem desprezar as outras.
“Todas as megatendências são certezas de mudança no mundo, ainda que não se compreenda em um primeiro momento para qual lado. Não é possível se esconder de uma megatendência. É uma obrigação saber a melhor forma de se adaptar a elas”, aponta Peter kronstroem.
O principal perigo são os fatores externos à empresa, de escala mundial e que podem interferir diretamente na sua forma de operar. “Os problemas mais comuns em planejamentos de longo prazo são estes.
Quando se tem o controle da situação, tudo é possível de se contornar. Os maiores desafios estão nos macrocenários e que não cabem à empresa controlar. Nem mesmo o presidente da maior companhia terá controle sobre guerras, crises financeiras, inflações, globalização ou redução de demandas”, avalia Luiz Alberto Gravina Belmiro.
Mutabilidade programada
A distância entre o início do planejamento e a concretização do projeto é outro ponto de atenção e os caminhos se tornam mais dinâmicos quando são revistos periodicamente. “Não adianta ter um planejamento e não repassar com todos os colaboradores de cada departamento, pelo menos a cada seis meses.
Por mais que o alvo esteja há 15 anos, se fizer uma reunião periodicamente com os departamentos envolvidos é possível identificar falhas bem no começo”, aponta Marcos Silva, Diretor da Agência CDM Marketing, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Até a finalização dos projetos, as organizações precisam observar quais são as novas características que estão sendo incorporadas em seu segmento e que ainda não fazem parte da sua realidade coorporativa, somando eles às suas competências.
“É essencial ter um planejamento de longo prazo para alinhar as estratégias de hoje com aquelas que queremos atingir no futuro. Isso é extremamente importante para qualquer empresa. As estratégias precisam ser dinâmicas e todo tempo aptas a mudanças. Não existem estratégias a longo prazo estáticas”, comenta Peter Kronstroem.
O principal erro acaba sendo a inflexibilidade por trabalharem com a ideia de um futuro fixo. Com base neste ideal são feitos os planejamentos, e as marcas nem sempre estão preparadas para mudar de rota quando o cenário se altera. “O futuro não existe.
O que existe são inúmeros cenários possíveis para o futuro. Temos que analisar todas as possibilidades. O caminho é adotar um cenário neutro, científico e menos romanceado. O desenvolvimento sempre pode ser favorável ou desfavorável”, complementa o representante do Copenhagen Future Studies no Brasil, em entrevista ao Portal.
Consequências da falta de planejamento e mentalidade empresarial
A realidade de planejamentos a longo prazo no Brasil ainda é restrita as empresas de grande porte. Em parte isto se deve a grande taxa de mortalidade empresarial nos primeiros três anos de atuação: 50% para pequenas e médias empresas, chegando a 70% para micro empresas, de acordo com dados do IBGE.
Por outro lado, a mentalidade que impera é a de que um planejamento estratégico demanda muitos recursos. O olhar estratégico e a compreensão do contexto macro do mercado, contudo, são vitais. “Não se planejar é um erro.
O pior planejamento é não fazê-lo. Se você tem um plano e não cumpre na íntegra, pela necessidade de fazer alterações no caminho, tudo bem, pois havia um cenário de chegada proposto. Se não existe um caminho pré-estabelecido, não se tem trajetórias e nem metas. Sendo assim, qualquer vento leva para qualquer lugar.
Ainda que não se tenha um departamento estabelecido, existem ferramentas digitais, que o próprio empresário pode aplicar independente do seu porte, é uma questão de visão”, pontua Luiz Alberto Gravina Belmiro.
O planejamento efetivo, bem como o futuro remoto das companhias, depende diretamente da cabeça dos seus diretores e da sua capacidade de investir. É um exercício para aceitar a imprevisibilidade ea ideia de que vários pontos do planejamento poderão não dar certo ao longo da execução, demandando mais investimento.
“Quando estipulamos prazos para que um projeto dê retorno, existe uma dificuldade de se aceitar mudanças. O imediatismo tende para a perda de identificação da marca, o que prejudica muito.
Um planejamento de Marketing é montado para determinado período, sendo que as coisas mudam constantemente e um risco que sempre existe é chegar lá na frente e perceber que todo esse planejamento ainda precisa de mais investimento. Normalmente quando isso acontece, surge uma resistência”, aponta Marcos Silva.
Quando a diretoria da empresa passa a compreender estas mudanças estratégicas, o foco se volta para inovações em produtos e serviços, o que constrói um diferencial competitivo.
“Para investir no futuro, as empresas precisam deixar de fazer mais do mesmo e compreender que o seu trunfo para se destacar em meio às megatendências está exatamente naquilo que elas ainda não inventaram. As tentativas e erros podem ser preciosos neste processo de criação”, diz Peter Kronstroem.
