"Estratégia organiza a oferta de acordo com foco e perfil da companhia. Posicionamento precisa estar alinhado à visão de negócio para dar força às vendas."
O ambiente competitivo do mercado gera múltiplos desafios às empresas. Cada vez mais produtos e serviços são criados para suprir novas necessidades de consumo, levando marcas já reconhecidas a precisarem se desdobrar para continuarem inseridas na rotina dos consumidores.
Ainda assim, ampliar o portfólio tradicional com o lançamento de linhas nem sempre é a melhor saída. O sucesso das novidades levadas às gôndolas depende de uma análise da arquitetura de marca, capaz de evitar que possíveis arranhões atinjam todo o grupo e, sobretudo, contribua para o crescimento do faturamento da companhia.
Esse trabalho estratégico é responsável por organizar a oferta de acordo com o foco e o perfil da companhia.
Existem três modelos de atuação: o de marca única, que identifica todo o portfólio – como a Yamaha, a Parmalat e a Samsung fazem; o de marcas independentes, quando são elaborados negócios diferentes para cada um dos selos oferecidos, algo que é mais caro e lento, mas gera bons resultados – como faz a Whiskas; e mistas, que combina os benefícios dos dois modelos, trabalhando uma marca corporativa e mantendo as linhas de famílias endossadas nela – como atua a Nestlé.
Independentemente do tamanho da organização ou de quantas linhas ela possui, é fundamental estar atento à estrutura que será usada, já que o cenário muda rapidamente. “À medida que uma corporação cresce e adquire novos negócios, esse desafio se torna maior, já que nenhuma empresa nasce grande.
Geralmente, elas começam a trajetória focadas e, conforme vão se tornando melhor sucedidas, fazem aquisições. É preciso pensar nas verbas para se comunicar e a capacidade de compreensão para assimilar essas parcelas de ofertas”, afirma Marcos Machado, Sócio-Diretor da TopBrands, em entrevista à TV Mundo do Marketing.
Visão do negócio
Ainda que a empresa esteja começando no segmento e possua apenas um item a ser oferecido, é preciso entender que tipo de visão ela tem para o futuro. “A marca é um meio para atingir os resultados da corporação.
Sabendo o que quer, fica mais fácil desenhar o caminho de como chegar até eles. Diferentes modelos podem impulsionar e uma clareza de posicionamento ajuda a definir o negócio. A partir de então, é pertinente saber o papel que o nome possui e a hierarquia que ocupa”, aponta Machado.
A P&G iniciou sua atuação fabricando sabonetes e, depois, partiu para linhas de sabões sintéticos para roupas. Com o crescimento da companhia, ela foi adquirindo outras marcas que não necessariamente pertenciam à categoria de limpeza, como foi o caso da Gillette, Pampers e Pantene. Cada uma delas pertencia a uma segmentação que se desdobrou em outras.
A lâmina de barbear hoje possui diferentes opções dentro do seu portfólio – Fusion, Mach3, Prestobarba e até mesmo uma que não leva o seu nome, mas é utilizada como combate: a Probak.
A experiência de quase dois séculos no mercado tornou a companhia forte em relação aos selos que possui. “As marcas são um modo de contar o que estamos entregando de benefício. É algo como servir o consumidor com diferentes necessidades e níveis de preço. Por isso atuamos com verticalização em determinados produtos.
A Gillette faz, assim como a OralB também. As novidades surgem dentro da linha, como forma de agradar quem está comprando, que retribui com a aceitação”, afirma Gabriela Onofre, Diretora de Marketing e Comunicação da Procter & Gamble, em entrevista à TV Mundo do Marketing.
Força nas vendas
Estudar a arquitetura que compõe o portfólio pode melhorar as vendas e ainda trazer fidelização da parte do consumidor. Isso porque a associação com a qualidade que uma marca já tradicional possui transmite confiança.
Por isso é importante definir o papel de cada selo dentro da organização. Na divisão corporativa, eles podem ser estratégicos, assumindo funções importantes para a empresa na categoria, seja como combate ou proteção em relação aos demais concorrentes.
Há ainda a possibilidade de a marca ter um papel de entrada, cuja finalidade é trazer novos consumidores para aquela categoria, ou ainda a de prestígio, que nem sempre resulta em grandes volumes, mas ajuda a construir a imagem do modelo e compor o portfólio como um todo.
“Analisando o catálogo da Gillete, percebe-se que ela utiliza todas as opções, por ter múltiplas frentes que estão ligadas a cada função. Isso faz com que não perca espaço para concorrentes e ainda continue a ser icônica”, conta Gabriela.
Tantas divisões e tantos níveis de atuação não ficam mais restritos ao conhecimento dos gestores. Com cada vez mais informação, os clientes já entendem e percebem os nomes que englobam o catálogo de uma grande companhia. A hierarquia dada a cada item, no entanto, ainda é tão perceptível.
Neste caso, é importante saber como a empresa se portará – se como corporativa (abrange faixa ampla de associações), de família (associações comuns a múltiplos produtos), individuais (atende necessidades especificas dos clientes) ou como modificador (prevê diferenças nos atributos de produtos).
Posicionamento
Agregar diferentes nomes de diversos segmentos pode gerar a individualização de cada um e tornar a companhia distante das ações de Marketing. A P&G esteve nesse quesito, mas passou por um reposicionamento que a colocou em papel dominante das marcas. “Nos últimos 10 anos, crescemos sete vezes, saindo de 5% de conhecimento para 90%. Reduzimos o nome para as iniciais para ficar mais fácil de falar e gerar aproximação dos consumidores conosco”, conta Gabriela.
O motivo da mudança foi simples: a holding adotou a postura de mostrar os benefícios e a tradição do que vendia, reforçando pontos como ética, qualidade, pesquisas e variedade. Com isso, a busca pelo reconhecimento como um todo – e não mais separado por artigos – ocorre de maneira natural e alcança novos produtos. A reputação é absorvida naturalmente, conforme os clientes entendem quem fabrica e gerencia.
Desta forma, inserir novos itens ao portfólio tornou-se uma questão mais simples. “No mundo que está totalmente conectado, as pessoas ficam sabendo que Pantene e Gillete são de uma só empresa e, no fim das contas, elas entendem que podem ser da mesma família, porque a qualidade é a mesma. Isso nos assegura quando queremos lançar algo, porque facilita a experimentação”, conta Gabriela.
Ainda assim, é preciso muito estudo para entender se vale a pena ou não uma empresa abrir uma nova linha, isso porque é preciso ter conexão com o que já era feito antes para não causar estranheza ao mercado. “É preciso haver sentido para verticalizar. Às vezes é melhor abrir uma nova categoria com novo nome.
É válido investir desde que haja benefícios e a companhia possa entregar dentro do mesmo guarda-chuva. Essa é a decisão que a pessoa que gerencia a marca tem que entender. Arquitetura é o Norte e tem muito desdobramento”, conta a Diretora de Marketing e Comunicação da P&G.
Assista ao hangout completo:
Ainda assim, ampliar o portfólio tradicional com o lançamento de linhas nem sempre é a melhor saída. O sucesso das novidades levadas às gôndolas depende de uma análise da arquitetura de marca, capaz de evitar que possíveis arranhões atinjam todo o grupo e, sobretudo, contribua para o crescimento do faturamento da companhia.
Esse trabalho estratégico é responsável por organizar a oferta de acordo com o foco e o perfil da companhia.
Existem três modelos de atuação: o de marca única, que identifica todo o portfólio – como a Yamaha, a Parmalat e a Samsung fazem; o de marcas independentes, quando são elaborados negócios diferentes para cada um dos selos oferecidos, algo que é mais caro e lento, mas gera bons resultados – como faz a Whiskas; e mistas, que combina os benefícios dos dois modelos, trabalhando uma marca corporativa e mantendo as linhas de famílias endossadas nela – como atua a Nestlé.
Independentemente do tamanho da organização ou de quantas linhas ela possui, é fundamental estar atento à estrutura que será usada, já que o cenário muda rapidamente. “À medida que uma corporação cresce e adquire novos negócios, esse desafio se torna maior, já que nenhuma empresa nasce grande.
Geralmente, elas começam a trajetória focadas e, conforme vão se tornando melhor sucedidas, fazem aquisições. É preciso pensar nas verbas para se comunicar e a capacidade de compreensão para assimilar essas parcelas de ofertas”, afirma Marcos Machado, Sócio-Diretor da TopBrands, em entrevista à TV Mundo do Marketing.
Visão do negócioAinda que a empresa esteja começando no segmento e possua apenas um item a ser oferecido, é preciso entender que tipo de visão ela tem para o futuro. “A marca é um meio para atingir os resultados da corporação.
Sabendo o que quer, fica mais fácil desenhar o caminho de como chegar até eles. Diferentes modelos podem impulsionar e uma clareza de posicionamento ajuda a definir o negócio. A partir de então, é pertinente saber o papel que o nome possui e a hierarquia que ocupa”, aponta Machado.
A P&G iniciou sua atuação fabricando sabonetes e, depois, partiu para linhas de sabões sintéticos para roupas. Com o crescimento da companhia, ela foi adquirindo outras marcas que não necessariamente pertenciam à categoria de limpeza, como foi o caso da Gillette, Pampers e Pantene. Cada uma delas pertencia a uma segmentação que se desdobrou em outras.
A lâmina de barbear hoje possui diferentes opções dentro do seu portfólio – Fusion, Mach3, Prestobarba e até mesmo uma que não leva o seu nome, mas é utilizada como combate: a Probak.
A experiência de quase dois séculos no mercado tornou a companhia forte em relação aos selos que possui. “As marcas são um modo de contar o que estamos entregando de benefício. É algo como servir o consumidor com diferentes necessidades e níveis de preço. Por isso atuamos com verticalização em determinados produtos.
A Gillette faz, assim como a OralB também. As novidades surgem dentro da linha, como forma de agradar quem está comprando, que retribui com a aceitação”, afirma Gabriela Onofre, Diretora de Marketing e Comunicação da Procter & Gamble, em entrevista à TV Mundo do Marketing.
Força nas vendas
Estudar a arquitetura que compõe o portfólio pode melhorar as vendas e ainda trazer fidelização da parte do consumidor. Isso porque a associação com a qualidade que uma marca já tradicional possui transmite confiança.
Por isso é importante definir o papel de cada selo dentro da organização. Na divisão corporativa, eles podem ser estratégicos, assumindo funções importantes para a empresa na categoria, seja como combate ou proteção em relação aos demais concorrentes.
Há ainda a possibilidade de a marca ter um papel de entrada, cuja finalidade é trazer novos consumidores para aquela categoria, ou ainda a de prestígio, que nem sempre resulta em grandes volumes, mas ajuda a construir a imagem do modelo e compor o portfólio como um todo.
“Analisando o catálogo da Gillete, percebe-se que ela utiliza todas as opções, por ter múltiplas frentes que estão ligadas a cada função. Isso faz com que não perca espaço para concorrentes e ainda continue a ser icônica”, conta Gabriela.
Tantas divisões e tantos níveis de atuação não ficam mais restritos ao conhecimento dos gestores. Com cada vez mais informação, os clientes já entendem e percebem os nomes que englobam o catálogo de uma grande companhia. A hierarquia dada a cada item, no entanto, ainda é tão perceptível.
Neste caso, é importante saber como a empresa se portará – se como corporativa (abrange faixa ampla de associações), de família (associações comuns a múltiplos produtos), individuais (atende necessidades especificas dos clientes) ou como modificador (prevê diferenças nos atributos de produtos).
Posicionamento
Agregar diferentes nomes de diversos segmentos pode gerar a individualização de cada um e tornar a companhia distante das ações de Marketing. A P&G esteve nesse quesito, mas passou por um reposicionamento que a colocou em papel dominante das marcas. “Nos últimos 10 anos, crescemos sete vezes, saindo de 5% de conhecimento para 90%. Reduzimos o nome para as iniciais para ficar mais fácil de falar e gerar aproximação dos consumidores conosco”, conta Gabriela.
O motivo da mudança foi simples: a holding adotou a postura de mostrar os benefícios e a tradição do que vendia, reforçando pontos como ética, qualidade, pesquisas e variedade. Com isso, a busca pelo reconhecimento como um todo – e não mais separado por artigos – ocorre de maneira natural e alcança novos produtos. A reputação é absorvida naturalmente, conforme os clientes entendem quem fabrica e gerencia.
Desta forma, inserir novos itens ao portfólio tornou-se uma questão mais simples. “No mundo que está totalmente conectado, as pessoas ficam sabendo que Pantene e Gillete são de uma só empresa e, no fim das contas, elas entendem que podem ser da mesma família, porque a qualidade é a mesma. Isso nos assegura quando queremos lançar algo, porque facilita a experimentação”, conta Gabriela.
Ainda assim, é preciso muito estudo para entender se vale a pena ou não uma empresa abrir uma nova linha, isso porque é preciso ter conexão com o que já era feito antes para não causar estranheza ao mercado. “É preciso haver sentido para verticalizar. Às vezes é melhor abrir uma nova categoria com novo nome.
É válido investir desde que haja benefícios e a companhia possa entregar dentro do mesmo guarda-chuva. Essa é a decisão que a pessoa que gerencia a marca tem que entender. Arquitetura é o Norte e tem muito desdobramento”, conta a Diretora de Marketing e Comunicação da P&G.
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