Gifts devem contar histórias para sair do plano tático para o estratégico
#*# Por Sylvia de Sá
Não é nenhuma novidade ver empresas gastando pequenas fortunas para presentear clientes, colaboradores ou consumidores. Os números do mercado estão aí para provar.
Apesar de ter registrado um decréscimo de 25% nos últimos dois anos por conta da crise econômica, o setor de brindes se recuperou em 2010 e cresceu 10%, faturando quase R$ 5 bilhões, segundo informações da Bríndice. O que as empresas talvez ainda não tenham percebido é a importância de transformar ações meramente táticas em estratégicas.
O gift pode – e deve – entrar no planejamento de Marketing das empresas, mas, para isso, precisa contar uma história e ser relevante no dia a dia de quem o recebe. De que adianta oferecer amostra de shampoo para quem perdeu os cabelos? Ou presentear com um vinho aquele cliente que não consome bebidas alcoólicas? Os exemplos podem parecer exagerados, mas são reais. Há marcas que simplesmente não sabem presentear.
O primeiro passo para alcançar essa relevância na vida do cliente é entender qual é o brinde mais adequado para cada situação. Mais do que oferecer um presente que estampe a marca da empresa, é importante escolher um objeto que carregue os valores e a essência da companhia. “Antes de decidir se vai dar uma caneta ou um boné, é preciso definir se o ritual de troca tem a ver com a missão, os valores da empresa e os objetivos de negócio”, explica Marina Pechlivanis, Sócia-diretora da Umbigo do Mundo e articulista do Mundo do Marketing, em entrevista ao portal.
Compre a vodka, ganhe o carro
Transformando um simples objeto em algo relevante para o consumidor, os gifts passam a ser um ponto de contato ou até mesmo de mídia, algo difícil de ser pensado no passado. A boa notícia para as empresas é que, levando em consideração que um brinde deve contar uma história, o custo para executar a ação de relacionamento não necessariamente será alto.
“O brinde não é pautado pelo tamanho ou embalagem, mas por como ele impacta a ação de Marketing. Uma promotora bem posicionada num ponto de venda que ofereça um belo sorriso ao consumidor não é um brinde?”, ressalta Gerson Christensen, Sócio-fundador da SSK Análises Mercadológicas e especialista em Marketing Promocional, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Na contramão, de acordo o perfil da marca e as metas a serem alcançadas, um brinde também pode ter um alto valor material. Quer um exemplo? Para convencer os consumidores a pagarem US$ 1,3 milhão por uma garrafa da vodka Russo-Baltique, a empresa ofereceu um carro de brinde. Levando a bebida, o cliente saía com um Dartz Prombron zero.
Gift de experiência
Mas exageros são para poucos. É possível, sim, impactar sem gastar muito, desde que haja criatividade. A rede de batatas recheadas Roasted Potato distribuiu um pendrive para investidores, prospects e franqueados que visitaram o stand da marca durante a ABF. Até aí, nenhuma novidade. Mas ideia foi original. O objeto, desenvolvido pela Umbigo do Mundo, tinha o formato de batata.
“Os brindes utilizados em ações promocionais bem feitas podem elevar o faturamento em até 30%”, acredita Luiz Roberto Salvador, Presidente da Bríndice e organizador da Promo Bríndice, em entrevista ao Mundo do Marketing. A importância crescente do gift é refletida no mercado. Depois da retomada em 2010, a expectativa é que este ano o setor cresça de 7% a 10%.
Além de um objeto, o gift também pode ser uma experiência. Não é à toa que O Melhor da Vida, marca especializada em vender experiências, tem 80% do faturamento vindo do mercado corporativo. Oferecer um voo de asadelta, um jantar especial ou um dia de spa pode ter muito mais relevância para quem recebe do que um objeto, ainda que o valor material seja mais alto, porque a boa experiência fica registrada na memória e sempre será associada à empresa que ofertou.
Quem é importante para você?
Reconhecer talentos e destacá-los também é uma boa ideia quando o assunto é relacionamento e pode ser um ótimo presente para os consumidores. Para promover o contato dos internautas com a marca, o Giraffas lançou a promoção “GiraDesafio de Quadrinhos”, em parceria com o site Habbo.
A ação convidava as crianças a criar histórias no formato de tirinhas e enviar para a rede social até o último dia 18. Como resultado, em agosto, os cinco melhores trabalhos serão escolhidos para estampar as lâminas de bandeja da rede. Baixo custo para a empresa, que já produz as lâminas, e alto valor percebido pelos pequenos consumidores, que poderão ver sua arte em cinco milhões de folhas de papel.
“Os brindes mais vendidos são bonés, canetas e camisetas, mas é um pensamento equivocado, porque muitas vezes não fazem parte do dia a dia. O objeto sozinho tem a razão de ser perdida. Ele deve mostrar como os clientes, colaboradores e consumidores são importantes para a empresa. Dicas e conteúdo, por exemplo, podem ser tão bem-vindas quanto um objeto”, diz a Sócia-diretora da Umbigo do Mundo.
Ferramenta lançada pela Intrabase, o BCB, denomina ações relevantes para cada região.
*#* Por Thiago Terra
Na eterna busca das marcas pelo consumidor, a Intrabase lança uma ferramenta capaz de identificar microrregiões nos municípios brasileiros para direcionar estratégias de Marketing. Com estas informações, as empresas conseguem levar serviços relevantes de acordo com o perfil de consumo em cada canto do país, de acordo com classe social, renda, despesas, entre outras informações que antes não eram consideradas de forma segura.
O trabalho do BCB, criado pela Intrabase, é mostrar que dentro dos 40% de domicílios da classe C no Brasil existem perfis de comportamento de consumo diferenciados que podem ser oportunidades para empresas de diversos segmentos. A ferramenta de costumer retail utiliza o georreferenciamento para mapear um prospect dentro de uma região específica, verificando qual o cliente que tem o perfil de consumo ideal para determinada categoria de produto ou serviço.
Por outro lado, após reunir as informações do futuro cliente, a BCB junta os dados de consumo com a performance da empresa, visando enxergar as oportunidades e as fraquezas do mercado - informações que ajudam no processo estratégico de qualquer companhia. As microrregiões encontradas nas capitais e regiões metropolitanas do Brasil com alta concentração da classe C totalizam 15% dos domicílios do país.
Comportamento e consumo em domicílios
Deste total, 60% são da classe C. Neste universo, a ferramenta da Intrabase detectou 57% de penetração de cartão de crédito. Nas microrregiões com menor penetração deste serviço, 79% dos domicílios têm despesas com pagamento a prazo, o que demostra uma oportunidade clara para as empresas de cartão de crédito.
Assim como é possível analisar o comportamento e o consumo de produtos e serviços financeiros nos domicílios brasileiros, a ferramenta identifica o potencial de segmentos como o varejo, com indicadores para roupas, calçados, acessórios, eletro-eletrônicos e móveis. Em outras palavras, a empresa que utiliza esse serviço determina o “mix” que servirá como fonte de informação micro-regionalizada.
Entre o que é coletado pelo BCB estão nível de renda, consumo de telefonia fixa, DDD, poupança, endividamento, despesas com produtos financeiros, plano de saúde, previdência, automóvel e média de gastos com cartão ou cheque. “Controlando o grau de assertividade da ferramenta, se consegue trazer para qualquer mix de produtos uma estigmativa de cada região”, garante Lia Tomboline, Gerente de Consultoria da Intrabase, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Oportunidades de mercado
Para o mercado de beleza, por exemplo, a ferramenta ajuda na segmentação de produtos de higiene, perfume, cremes, shampoo e tudo o que pode ser encontrado em um domicílio. Na avaliação do BCB em 2009, constatou-se que a classe C é a que mais gasta em cosméticos no Brasil, cuja concentração é na região Nordeste. “Por isso que as estratégias de comunicação não podem se espelhar umas nas outras. Para adquirir força de vendas é preciso que a marca esteja de acordo com a relevância para cada microrregião”, afirma Lia.
Um dos maiores bancos do país já utilizada a ferramenta. O projeto em fase inicial com foco em cartão de crédito identificou que 58% dos domicílios da classe C têm o plástico e onde há menor penetração há uma tendência de financiar mais as compras. Em média, os gastos por mês em compras a prazo ou no cartão de crédito chegam a R$ 538,00.
A comparação feita entre todas as microrregiões do país oferece informações preciosas para segmentos diversos. “Se existe o financiamento de um imóvel, este consumidor pode ter um cartão de crédito também. Em regiões com alta penetração de classe C, ainda é baixo o índice de penetração desse serviço. Mas, no Sul a classe C tem maior potencial de consumo que no Norte e Nordeste”, explica a Gerente da Intrabase.
Perfil de consumo
Há microrregiões no Sul do pais, que tem baixa penetração de cartão de crédito (49%) e de outros produtos financeiros como financiamento de imóvel e empréstimos nas que 81% dos domicílios fazem algum pagamento a prazo. Porém, nestas microrregiões a despesa mensal por domicílio e a renda são similares às de outras microrregiões da mesma região Sul ou do Sudeste, com maior participação de produtos financeiros. “O percentual de domicílios que efetivamente fazem pagamento a prazo têm um carnê, ou outro meio que não o cartão, o que significa a perda de oportunidade para empresas de cartões”, diz Lia.
A ferramenta permite também enxergar um cliente atrativo para um produto qualquer passando primeiro pelas informações de mercado, onde o serviço ou produto tem penetração e potencial específico para cada necessidade. “Fazemos uma clonagem para dimensionar todas as regiões com a mesma característica e as mesmas oportunidades. Assim mapeamos microrregiões com atrativos que tenham o perfil de consumo que uma empresa procura”, conta Lia. Até para fechar projetos de parceria a ferramenta consegue direcionar para o melhor segmento. Com a BCB, empresas podem procurar parcerias com informações mais detalhadas, priorizando lugares e otimizando o trabalho desenvolvido.
É possível trabalhar com as informações da carteira de clientes assim como microrregionalizar e relacionar com as caracteristicas do cliente. São duas opções: usar somente as informações adquiridas ou as que já existem. “Depois disso, criamos uma matriz para direcionar a aquisição de prospects. Esta ferramenta pode ser usada nos segmentos de farmácias, viagens, supermercado, vestuário, casa & lazer, além dos mistos, o que inclui interesses especificos”, completa Lia Tomboline, Gerente de Consultoria da Intrabase, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney citam exemplos como Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands
Por HSM Management
* Por Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney
Muitos líderes empresariais continuam a buscar o crescimento por meio da ampliação das linhas de produtos e marcas já existentes, além de tentar explorar novas regiões geográficas. Afinal, o crescimento é sempre visto como “mais”: mais produtos nas prateleiras, mais categorias, mais marcas e mais mercados. No entanto, essa abordagem é exatamente o oposto do que os executivos deveriam fazer para aumentar o faturamento e o lucro. A tradicional estratégia de “crescer com mais” dissipa os esforços da organização, além de aumentar a complexidade da empresa e de suas operações.
A melhor receita para o crescimento, independentemente do ambiente econômico, é “crescer com menos”, o que significa, mais precisamente, “crescer com foco”. Essa conclusão é baseada em nossa experiência em três empresas bem conhecidas – Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands (fabricante de derivados de leite com sede na Nova Zelândia) – em três continentes nos últimos dez anos. Nesses três casos, uma estratégia deliberada de foco em alguns poucos mercados, marcas e categorias gerou um aumento impressionante do faturamento e do lucro.
Crescer com foco não é simplesmente escolher que apostas estratégicas fazer. Requer que a liderança da empresa siga uma abordagem sistemática que se baseia em três idéias-chave: estratégia com foco, comunicação com simplicidade e execução com empowerment. Para isso, é preciso cumprir um conjunto de sete passos, detalhados a seguir.
1 - Descoberta: encontre o que funciona
Todas as grandes empresas apresentam bolsões de excelente desempenho, que ajudam a identificar áreas prioritárias de crescimento. Um modo eficiente de descobri-los é realizar uma série de workshops com os líderes top da empresa.
Na unidade da Lipton (de bebidas) da Unilever, o processo começou no Colworth House, o centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa no Reino Unido. Os cem principais líderes da área de bebidas da Unilever em todo o mundo foram convidados para um workshop em 2000 a fim de definir o que funcionava bem em mercados específicos e expandir as experiências de sucesso para outras regiões geográficas. Um ano depois, esse evento foi seguido por outro workshop, em Bruxelas, Bélgica, para discutir como alcançar um faturamento de US$ 10 bilhões em dez anos nesses mercados e para imaginar o futuro da Lipton em relação a concorrentes da Unilever.
2 - Estratégia: use lentes especiais
O processo de descoberta produz um conjunto de tópicos de sucesso. No segundo momento do processo sugerido por nós, esses tópicos precisam ser agrupados por afinidade e priorizados, a fim de que se definam as apostas da empresa.
A Fonterra Brands usou, em seu processo de descoberta, duas lentes especiais para esse agrupamento: uma plataforma de produtos e um canal de distribuição. Com a primeira lente, identificou a osteoporose como plataforma-chave na qual apostar, com base em seu expertise com produtos que fazem bem para os ossos. Então, para buscar a liderança aí, fez uma parceria com a Luna, unidade de saúde da GE, com tecnologia de densitometria óssea. A primeira iniciativa da parceria foi um programa com o nome Anlene (a marca dos produtos Fonterra que fazem bem para os ossos), que oferecia exames gratuitos de densitometria óssea em nove países da Ásia.
Usando a segunda lente, a Fonterra apostou no canal de distribuição dos serviços de alimentação como caminho para seu crescimento futuro. O resultado foi um negócio específico chamado Fonterra Foodservices, que oferece um conjunto completo de derivados de leite e soluções sob medida para profissionais do setor. O foco através da lente do canal de distribuição levou à estratégia de criação desse negócio único e integrado, do tipo “da vaca para o consumidor”.
3 - Visão: encontre um “gancho”
Após definir as áreas que focar, as conclusões devem ser resumidas em uma visão veemente e simples. A visão precisa equivaler a um chamado para que a organização alinhe esforços em torno de um objetivo claramente compreendido.
Na Fonterra, as visões-slogans eram “Winning through brands” (vencendo pelas marcas) e “Dairy for life” (na tradução livre, leite para a vida). Incluíam-se aí dois temas: o orgulho de ser fazendeiro –a Fonterra é uma cooperativa de agropecuaristas – e a ênfase da empresa em produtos naturais, representados pelas cores azul e verde do logo da empresa. Na Lipton, a visão foi “Painting the world yellow” (pintando o mundo de amarelo). A cor característica da marca representava o brilho da luz do sol e remetia a uma experiência mais ampla do que uma simples xícara de chá. Vale lembrar que a visão precisa ser lançada com certo estardalhaço.
4 - Pessoas: libere o potencial
O próximo passo é encontrar as pessoas certas e colocar nas mãos delas recursos desproporcionais. Diga-se que as pessoas certas são para todas as áreas da empresa –cadeia de fornecimento, P&D, marketing e vendas–, a fim de assegurar que se conte com as habilidades necessárias para vencer.
Na Kraft, mudanças significativas foram feitas no topo da hierarquia. Menos de dois anos depois de lançar a iniciativa de transformação organizacional, dois terços dos 30 principais líderes eram novos em seus cargos. Muitos deles eram de dentro da própria Kraft. Alguns foram recrutados no mercado e outros foram trazidos com a aquisição bem-sucedida da unidade de biscoitos do grupo Danone, em novembro de 2007. De forma semelhante, alguns gestores foram recrutados de empresas líderes no setor de bebidas (Coca-Cola, Pepsi, Schweppes), para alavancar a capacidade da Unilever de atuar no setor de alimentos.
Nas grandes empresas, o orçamento é um grande inimigo da criatividade. Os líderes se sentem automaticamente cerceados por restrições orçamentárias, reais ou percebidas, e “calam” sua imaginação. Para libertá-los disso, recomendamos uma abordagem contraintuitiva: dar às pessoas grandes objetivos (lucros, não apenas aumento de vendas) e –também– poder de fogo para alcançá-los, o que significa recursos virtualmente ilimitados. Embora isso pareça incentivar o desperdício, a meta de lucro induz o gasto “sábio”.
5 - Execução: esclareça e delegue
Aqui há dois elementos-chave:
• É preciso ser claro sobre quem vai fazer o quê, para evitar a ambiguidade sobre os papéis e as responsabilidades.
• O processo de tomada de decisão deve se aproximar dos clientes e consumidores – não do CEO.
Na Kraft, a responsabilidade pelas coisas estava fragmentada pelas várias áreas funcionais, mercados e unidades de negócios, mas o processo de tomada de decisão era altamente centralizado. Decisões como precificação do café na Alemanha eram tomadas na sede da empresa, por exemplo. Então, deu-se aos líderes dos negócios locais liberdade para tomar decisões ali. Para acelerar a execução, sugerimos:
• Demandar uma redução significativa no número de documentos e reuniões internas, que, quando excessivos, estimulam a paralisia da análise, promovem o foco voltado para dentro em detrimento do externo e enfatizam o passado, não o futuro.
• Adotar uma política de eliminação do PowerPoint nas apresentações; as reuniões geralmente se tornam mais produtivas se concentradas em discussões baseadas em leituras prévias.
6 - Organização: crie redes colaborativas
Iniciativas de crescimento raramente combinam com feudos organizacionais, seja por área funcional, região geográfica ou unidade de negócios. Precisam ser geridas por comunidades e redes que perpassem toda a companhia e sejam igualmente formais e informais.
Os biscoitos Oreo são bom exemplo disso. Eram uma marca forte nos Estados Unidos, mas tinham um perfil fraco no restante do mundo. Uma das razões era o pressuposto de que o que era bom para a Oreo nos Estados Unidos era bom para a China, para o Reino Unido ou para outros países. A empresa aprendeu que isso não era verdade. Para fazer a marca crescer na China, os biscoitos passaram a ser menos doces para agradar ao paladar local. A Kraft começou a dar mais atenção às promoções locais e a atividades específicas do mercado chinês.
Essas e outras decisões semelhantes foram possíveis porque a Kraft criou equipes de atuação global por categoria de produto. Tais equipes eram formadas por executivos de diferentes áreas e regiões do mundo e tinham por missão gerir marcas globais, inovação e cadeias de fornecimento abrangendo diferentes mercados.
7 - Métricas: reúna os números e conte histórias
Ao monitorar, devem-se escolher métricas simples, objetivas, que destaquem as prioridades de execução.
Na Kraft, a presidente Irene Rosenfeld pediu que as unidades de negócios criassem um scorecard de uma página que incluísse três parâmetros-chave: vendas, lucros e fluxo de caixa. Essas três medidas serviam de base para o pagamento de bônus para todos os funcionários. Isso reduziu bastante a complexidade dos relatórios e criou uma cultura clara de responsabilização pelos resultados.
A gestão do crescimento requer o foco nos números, mas eles sozinhos não bastam. Um esforço consciente deve ser feito para registrar por escrito e disseminar histórias de sucesso por trás dos números.
Como evitar armadilhas
Uma armadilha comum nesse processo é buscar ganhar escala antes de resolver problemas subjacentes. Por exemplo, é fácil se deixar seduzir pelo tamanho total de um mercado e esquecer a complexidade da distribuição ali. Outra armadilha potencial é negligenciar, ou gerenciar mal, as partes do negócio que não se encaixam nas áreas de foco central, a “cauda” do negócio: produtos, marcas, categorias e mercados que não fazem parte da lista de prioridades.
Além disso, manter um tom positivo é vital para o sucesso do crescimento com foco. Uma espiral negativa pode destruir o moral e fazer desandar a mudança. O sol gera uma quantidade enorme de energia, mas nos manda apenas uma leve sensação de todo esse calor. Um feixe de laser, por sua vez, com alguns quilowatts de energia, é capaz de cortar o metal. Esse é o poder do foco.
*Sanjay Khosla comanda a área de mercados em desenvolvimento e categorias globais da Kraft Foods. Mohanbir Sawhney é diretor do centro de pesquisa em tecnologia e inovação da Kellogg School of Management.
**Esta reportagem foi publicada pela Revista HSM Management e agora no Mundo do Marketing por meio de parceria que os dois veículos mantêm.
